幕墙企业发展的十字路口

前阵子，看了一篇文章，远大、江河路在何方？作者对全球优秀的幕墙企业做了一番梳理，总结主要两种不同的幕墙运营模式，分别如下：

1.全链条运营模式

2.平台化运营模式

对于这两种模式的对比与论述，我认为其核心是管理成本与效率问题。

最有可比性的案例是苹果与X-Space。

按作者的理解，苹果的运营模式应该属于平台化运营模式，主要思路是软的更软，硬的更硬。他们全权控制软件系统生态，外包硬件生产给富士康。而全链条运营模式的典范是X-Space，他们所有的火箭零件基本由自己研发，采购与生产，最终可以将现在的火箭发射成本降得比中国还低。在Space X公司，所有员工聚合在一栋楼中一起工作。和一般大公司全国分散生产零件的方式不同，SpaceX的大部分火箭和航天器部件都在同一间厂房里生产完成，一起工作的工程师和熟练技术工有4000多人。引擎、火箭、太空舱，大部分火箭关键部件都在这里开始从零开始。这种集中办公的工作方式，不但能提高效率，降低成本，并且可以让生产团队和设计团队紧密沟通，良好互动，互相激发，优化流程，发现问题并协同找到问题的最佳解决方案，最终实现创新效率的大幅提升。

所以，全链条运营模式与平台化运营模式并不矛盾，也不是泾渭分明的。

但为什么幕墙行业领头企业给我们的感觉是好像触碰到了看不见的天花板？

客观原因有四个：

1.世界经济低迷，建筑行业整体萎缩。

嘉特纳，帕玛斯被购，旭密林破产均处于2000~2015年之间，时值中国入世与2008年世界经济危机。中国入世后，劳动密集型加工的优势愈发明显，人口红利让中国幕墙企业的对外投标报价极具竞争力；伴随着世界经济危机，全球的房地产企业均收缩战线，控制现金流，必然减少工程的开工量。

这些因素才是压死骆驼的最后一根稻草。

2.建筑行业是低技术含量的传统行业。

媒体界流传着这么一个理论：一流企业卖标准，二流企业卖专利，三流企业卖服务，四流企业卖产品，这说的是IT电子产业；其实放在幕墙行业也说得通。

德国旭格，YKK，挪威海德鲁及意大利阿鲁克为什么生存得相对好一些。作者提到了这些企业均是做幕墙门窗系统。这是对的，卖门窗系统其实就是卖标准，标准是其他公司无法逾越的鸿沟，中国幕墙企业无法采用相同的品牌去竞争（虽然各家都注册了五花八门的洋品牌），但也无法采用相同设计去压低价格。

但为什么专利标准在幕墙行业甚至建筑行业又不是有利的护城河？原因很简单，建筑作品是个性化产品，这就很难去评估某一栋建筑或者幕墙项目是否侵犯了他人的专利。因为你不可能去跟踪与判定他的幕墙设计是否与我的相同与否，而且大中型幕墙使用的铝型材均是重新开模，从法律的角度说，这为维权带来相当大的取证成本。

卖服务在建筑行业最主要的体现就是专业咨询顾问。一些老牌的咨询顾问公司像迈进，奥雅娜等企业其实活得非常好。他们作为建筑行业的老牌咨询顾问，建筑各个专业均有具体的咨询服务，包括建筑设计，结构专业，水电，幕墙，装饰等均可以提供很好的技术咨询服务，长期的品牌美誉度是他们最好的护城河。

而我们所说那些专业提供幕墙产品的企业只能归到四流层次，这是由于建筑产品竞争最终还是体现到成本价格上，因为低技术的幕墙产品比拼到最终还是看企业的管理能力，主要体现在能否采购到物廉价美的幕墙材料，能否使用技术优良的设计与经验丰富的现场管理人员，能否从各个产业链降低成本，这些都最终影响到企业的成本竞争力。

3.机会成本。

虽然目前幕墙产业均是远大江河的支柱收入来源，但从两家的产品线来看，两家均无心恋战。远大在很早之前就布局了电梯，风力发电环保产业，只是由于发展过慢，并没有为集团带来更多的成绩；江河在上市后，收购频频，分别跨界到了内装，地产开发，医疗等，不把鸡蛋放到同一个篮子，这其实是很正常的财务分散策略。因为从目前来看，再把更多的资源投到幕墙行业从资本回报率来说已经不是最明智的选择。现在的幕墙利润率已经降低10%以下，甚至为负利润，幕墙企业很大程度均是靠设计优化变更及现场方案变更来提升利润率。因此，龙头幕墙企业转变经营策略其实是符合自身的发展选择路径。

这也最终体现到各家各领风骚十几年的实际运营现象上。

4.管理能力。

随着企业规模的扩大，人员的膨胀，部门的增多，内部沟通成本也会必然上升。当管理沟通成本的增多抵消规模的扩大带来成本的降低，最终二者达到平衡时候，就到了企业发展的拐点。除非企业能够转变组织架构，降低沟通成本，否则大企业部门之间的推诿，决策的缓慢等很大程度让规模成了企业的包袱。如果企业的火车不能在轨道上飞驰，心急又矫健的乘客将一个又一个离车，只留下伤残病弱的旅客，这一切最终导致的结果是工期的拖延，服务质量的降低，反应速度的减慢。

展望当下的中国，活得较好的对外幕墙企业其实有两种：

1.只提供产品给国外，幕墙加工企业只负责技术设计，采购及加工；国外业主负责安装。

2.国外当地建造加工工厂及安排本地化施工人员；国内只负责技术设计，采购及后勤管理。

这两模式均是对风险可控的产业分工进行管理，提高了分工的专业度，保证了部门的沟通单纯度，降低了沟通成本。